为（wéi）大家加深对ISO20000管理体系标准的理（lǐ）解，是大（dà）家能够更为（wéi）顺利的推行ISO20000管理体系，现向（xiàng）大家详细（xì）介绍一下该（gāi）体（tǐ）系（xì）的管（guǎn）理要点。

管理职责 

ISO 20000服（fú）务质量管理（lǐ）体系主（zhǔ）要是通过十三（sān）个管理流程，来控制IT服务中的（de）方方面面。而这十三（sān）个管理流程，需要（yào）一个（gè）统一（yī）的管理机构（gòu）来（lái）进（jìn）行整体（tǐ）的协调和管（guǎn）理，以保证流程相互（hù）之间能够无缝对接，真正（zhèng）达到体系化的要求。

为了（le）确保整个IT服（fú）务管理体（tǐ）系能够提供有效的（de）服务管理（lǐ）能力，并开展组织业（yè）务（wù）以满足客户的要求，IT部门应该指定一名高等级的负责人来担任质量经（jīng）理，对整个服务（wù）管理（lǐ）体系负责。该高ji责任人（rén）应该（gāi）被授权可以调动任何必要的项目（mù）资源，并（bìng）得到制定政策和改进（jìn）策略（luè）的决策组织的支（zhī）持。除此之（zhī）外，每（měi）一个管理流程（chéng）都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负（fù）责（zé）。流程（chéng）经理还可以指定若（ruò）干流程协调人，支（zhī）持（chí）并配合（hé）其工作的开（kāi）展。

能（néng）力、意识和培训 
 概述 

任何工作（zuò）的开展都离（lí）不开（kāi）训练有素的员工，IT服务管（guǎn）理中每一个员工都应（yīng）该（gāi）具备一（yī）定的工作能力，这种工（gōng）作能力由符合要求的教育、培训（xùn）、技术和（hé）经验所支持。

较（jiào）高管理者应该定义所有员（yuán）工的（de）角（jiǎo）色和职责，并（bìng）确保其（qí）拥（yōng）有履行这些角色（sè）和职责所（suǒ）需的能力。除（chú）此之外，为了（le）确保他们能够有效履行他们的角色（sè），还（hái）需要（yào）定期（qī）评（píng）估并管理员工的工作能力（lì）和培训需求，并确保所有员工认识到所从事（shì）活动的相关性和重要（yào）性，以及如何为（wéi）实现服务管（guǎn）理目标做出贡（gòng）献。

人力资源管理 

人（rén）力资源管理通过对组织中每个（gè）服务提供者的人力资本进行有（yǒu）效管理（lǐ），形（xíng）成高绩效工作（zuò）系统的基础。在组（zǔ）织（zhī）中，技术能力（lì）、组织架构（gòu）、人员和系统（tǒng）共同（tóng）发挥功效，使企（qǐ）业获（huò）得竞争（zhēng）的优势。人力资源管理是一个很大（dà）的研究课题，以下仅（jǐn）从ISO 20000质（zhì）量服务管理体（tǐ）系（xì）的（de）角（jiǎo）度（dù）着手，来阐述ISO 20000体系（xì）下的人力（lì）资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现高质量（liàng）的绩效、提供高水平的服务（wù），组织须了（le）解服务提供者（zhě）的工作（zuò）要求及人员，并（bìng）进行匹配。这就需要工作分析从（cóng）而（ér）获（huò）得此项工作的内容信息。开展工（gōng）作分析将（jiāng）为人力（lì）资源的相关活动如人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效（xiào）评估等提供重要信（xìn）息。

在本书第二部分认证准（zhǔn）备中已（yǐ）经（jīng）介绍了“人员（yuán）角色和（hé）职责列表”(简称R&R表，参见（jiàn）表2)，可以（yǐ）对工作进行分解并填入相应（yīng）人员。以更清晰的视角了解（jiě）组织内部现有（yǒu）人员（yuán）安排。

一份（fèn）质优又全的R&R表，可了解组织是（shì）否在工作安排上均匀工作（zuò）项，是否需要调整相应岗位（wèi）职责及说明（míng）书，是否需（xū）要配备更多的人力于某项工（gōng）作，是否在（zài）人员安（ān）排上完成备份策略等等问题。甚至（zhì）可（kě）以说，人力资源管理所进行的一切工作计划都应该（gāi）基于工（gōng）作分（fèn）析得（dé）到的结果来（lái）开（kāi）展。

R&R表整理完成后（hòu），应该公布给所（suǒ）有员（yuán）工知晓（xiǎo），并由（yóu）指定人员定期（qī）进行更新。通（tōng）过对R&R表的认知（zhī），使得（dé）员工能正确的意识（shí）到（dào）他们自己在整个组织中的位置和重要（yào）性。

2. 征（zhēng）召（zhào）新（xīn）员工

虽（suī）然招（zhāo）募新（xīn）的员工（gōng）过程相对较慢，并将产生招募及（jí）培训成本，但（dàn）相（xiàng）对于即将或长期必然出现的（de）人力资源短缺问题，招募新员工（gōng）也（yě）是（shì）一（yī）项较为常用的解决方（fāng）案。

新员工（gōng）的甄选过程中一（yī）定要确认所（suǒ）测试（shì）的能力是否与服务管理的目（mù）标一致，或者缺乏这些能力（lì）会（huì）对服务管理目标造成何种危害，以确保新员工甄选做出正确的决（jué）策。

面试（shì）作为组织在甄（zhēn）选过程中较为常用的一（yī）种方式，有助于使组织了（le）解职位申请人是否真正具备组织需要（yào）的素质，如专业技（jì）术能力（lì）、沟通（tōng）技巧（qiǎo）和人际交往能力。同时也可让职（zhí）位申请人充分展示自身（shēn）的个性（xìng）特点（diǎn）。但只有以组织需要的专业素养和工作技能为中心的面（miàn）试才是可靠（kào）有效的。

招募新员工的（de）之后步骤就（jiù）是决策，这（zhè）不仅仅是简单的领导较喜欢（huān）谁，或谁愿意（yì）接受（shòu）较（jiào）低的工作条件的事情，而是针对职（zhí）位的描（miáo）述、服务（wù）管理目标和整个服务质量目（mù）标检查职位申请人的合适程度，确（què）定申请人的特长（zhǎng）、弱点和潜在能力（lì）。

3. 员（yuán）工开发

员工（gōng）开发是以未来为导向的，开发意味着学习，但又区别于（yú）培训。培训（xùn）的着眼点在（zài）于现在，以满（mǎn）足当前工作为目标。而（ér）开发（fā）则是为将来可（kě）能（néng）的工（gōng）作变化做好准备。

工作体（tǐ）验能（néng）使员工（gōng）面对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的方法有工（gōng）作扩大化、岗位交流、工作调动（dòng）、暂时安排（pái）至其他组织工作等（děng）。但是作（zuò）为工（gōng）作体验（yàn）的效果（guǒ），则需要取（qǔ）决于（yú）员工如何看（kàn）待组织的安排。是（shì）将（jiāng）此视为挑战和开发的过程，还是作（zuò）为工作的（de）压力和包袱（fú）。员（yuán）工的开发（fā）如（rú）果能成为职业（yè）生涯（yá）系统的一（yī）部分，则将大（dà）大（dà）提高员工开发（fā）的（de）效果及（jí）效率（lǜ），也（yě）能较大（dà）程度的（de）满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的（de）目标在于提高IT服务质量，达到（dào）组织的（de）效率，以实现组织的战略目标。绩效考核不仅为管理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更（gèng）为其他人力资源（yuán）管（guǎn）理（lǐ）行（háng）为提供决策支持。绩效管理（lǐ）通过设立科学合理的绩效目（mù）标，为员工指明绩效努力的方向。管理人员（yuán）也通（tōng）过绩效管理过程来确保员（yuán）工的主要活动的主要成果是有利于组织实现组（zǔ）织目标的。绩效管理（lǐ）系统也将（jiāng）作为员工知识和（hé）技（jì）能开发的基础。

绩效管理目标（biāo）的设置可以与运（yùn）营级别协议OLA相结合。通过服务级（jí）别（bié）协议SLA的签订，组织会与客户确定相应（yīng）的服务（wù）级（jí）别指标。运营级别协议（yì）OLA会将该（gāi）指标（biāo）进行拆分，并相应制定（dìng）出整个支持链中每个（gè）环节的具体目标。而（ér）这些具体目标（biāo），就可以作为员（yuán）工（gōng）的绩效管理目标之一（yī）。这样，可以保（bǎo）证员（yuán）工将整（zhěng）个组织的服务（wù）目标与（yǔ）个人工作绩效相结合，进一步加（jiā）强员工的服务意（yì）识。(关于（yú）SLA和OLA的相关（guān）知识，本（běn）书（shū）将在后面的（de）章节中详细介绍，此处不再赘述（shù）)