为大家加深对ISO20000管（guǎn）理体（tǐ）系标准的理解，是大（dà）家能（néng）够更为顺利的推行ISO20000管理体（tǐ）系，现（xiàn）向大（dà）家详细介（jiè）绍（shào）一下该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理（lǐ）体（tǐ）系主（zhǔ）要是通过十三个管理流（liú）程，来（lái）控（kòng）制（zhì）IT服务中的（de）方方面面。而这十三个管理流程，需要一个统一的管理机构来进行（háng）整体的协调（diào）和（hé）管理，以保证流程相互之（zhī）间能够无缝对接，真正达到体系化的要求。

为了确保整（zhěng）个IT服务管理体系能够提供有效（xiào）的服务（wù）管（guǎn）理能力，并开展组织业（yè）务以（yǐ）满足客户的要求，IT部（bù）门应该指（zhǐ）定一名高等级（jí）的负责人来（lái）担任质量经理，对整个服务管（guǎn）理（lǐ）体系负责。该高ji责任（rèn）人应该被授权（quán）可以调动任何必要的项目资源（yuán），并得（dé）到制定（dìng）政策和（hé）改进策略的决策组（zǔ）织的支持。除此之外，每一（yī）个管（guǎn）理流程都（dōu）需要指定一（yī）名流程（chéng）经（jīng）理，以（yǐ）对该管理流程负责（zé）。流（liú）程经理还（hái）可以指定若（ruò）干流程协调人，支持（chí）并配合（hé）其工作的开展。

能力（lì）、意识和培训 
 概（gài）述 

任何工作（zuò）的开（kāi）展都离（lí）不开训练有素（sù）的员工，IT服务管理中每一个员工都应（yīng）该具备（bèi）一定的（de）工作能力，这种工（gōng）作（zuò）能力由符合要求的（de）教育、培训、技术和经（jīng）验所支持。

较高管理者（zhě）应该定（dìng）义所有员（yuán）工的（de）角（jiǎo）色和职责，并确保其（qí）拥有（yǒu）履行这（zhè）些（xiē）角色和职责所需的能力。除此之外，为了确保（bǎo）他们能够有效履行他们（men）的角色，还需要（yào）定期评估并管理员工的工（gōng）作能力和培训需（xū）求，并确保（bǎo）所有员工认识到所从（cóng）事活动（dòng）的（de）相关性（xìng）和重要性，以及如何（hé）为实（shí）现服（fú）务（wù）管理目标做出贡献。

人（rén）力资源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务提供（gòng）者的人力资本进行有效管理，形成高绩（jì）效工作系统的（de）基础。在组（zǔ）织中，技术（shù）能力、组织架构、人（rén）员和（hé）系（xì）统共同发挥（huī）功效，使企业获得竞争（zhēng）的优势。人力（lì）资源管理是一个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服（fú）务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源（yuán）管理所需要关注的（de）几个（gè）方面。

1. 工作分析

为实现高（gāo）质量的绩效、提（tí）供高水平（píng）的服务（wù），组织须了解服务提供者的（de）工作要求及人员（yuán），并（bìng）进行匹配。这就需要工作分（fèn）析从而获得此项工作的（de）内容信息（xī）。开（kāi）展（zhǎn）工作分析（xī）将为人（rén）力资源的相关活动如人（rén）员安排、招募（mù）、甄（zhēn）选、培训（xùn）、绩效评估等提（tí）供重要信息。

在本书第二部分认（rèn）证（zhèng）准备中已（yǐ）经（jīng）介绍了“人员角色（sè）和职（zhí）责列表”(简称（chēng）R&R表（biǎo），参见表2)，可以对工（gōng）作进行分解并（bìng）填入相应人员。以更清晰的视角了（le）解组织内部现有人员安排。

一份（fèn）质优又全（quán）的R&R表，可了解组织是否（fǒu）在（zài）工作（zuò）安排（pái）上均匀工作项，是否需（xū）要（yào）调整相应岗位职（zhí）责及说明书（shū），是否需要配备更多的人力于某项工作，是否在人员安排上完成备份策略（luè）等等问（wèn）题。甚至可以说，人力资源管理所进行（háng）的一（yī）切（qiē）工作计划都应该基于工作分析（xī）得到的结果来开展（zhǎn）。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由指定人员定期进行更新。通（tōng）过对R&R表的（de）认知，使得（dé）员工能正确（què）的意（yì）识到他们自（zì）己（jǐ）在整（zhěng）个组织中的位置和重要性。

2. 征召新员（yuán）工

虽（suī）然招募新的（de）员工过程相对较慢，并将产生招募及（jí）培训成本，但（dàn）相对于即将或长（zhǎng）期必然出现的人（rén）力资源（yuán）短缺问题，招（zhāo）募新员工也是一项较为常用的解决（jué）方案（àn）。

新（xīn）员工的（de）甄选过程中一定（dìng）要（yào）确认所（suǒ）测试的（de）能（néng）力是否（fǒu）与（yǔ）服务管理的目标一致，或者缺乏这些能力会对服务管理目（mù）标造成何种危害，以（yǐ）确保新（xīn）员工甄选做出正确的决（jué）策。

面试作为组织在（zài）甄选过程中较为常用的一种方式，有（yǒu）助于使组织了解职位（wèi）申请人（rén）是否真正具备组织需要的素质，如专业技术能力、沟通技巧和人（rén）际交往能力。同时也可让职位申请人充分展示自身的个性特点。但只有以组织需（xū）要的专业素养和工（gōng）作技能为中心的面试（shì）才是可（kě）靠（kào）有效的。

招募新员工的之后（hòu）步骤就是（shì）决（jué）策（cè），这不仅仅（jǐn）是简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受较（jiào）低的工作条件的事（shì）情，而是针对职位的（de）描述、服务管理目（mù）标和整（zhěng）个服（fú）务质量目标检查职（zhí）位申请人的（de）合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发（fā）

员工开发是以未来（lái）为导（dǎo）向的，开发意味着学习，但又区别于培训。培训的着眼点在于（yú）现在，以满足当前工作为目标。而开（kāi）发则是（shì）为将来可能的工（gōng）作变化做好准备。

工作体验能使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的方法有工（gōng）作（zuò）扩大（dà）化（huà）、岗（gǎng）位交（jiāo）流、工（gōng）作调动、暂时安排（pái）至其他（tā）组织工作等。但（dàn）是作（zuò）为工作体验（yàn）的效（xiào）果，则需（xū）要取（qǔ）决于员（yuán）工如何看待组织（zhī）的（de）安（ān）排。是将此（cǐ）视为挑战和开发的过程，还是作（zuò）为工作的压力和包袱。员工的开发如果能成（chéng）为职业生涯系统的一部分（fèn），则将大大（dà）提高员工（gōng）开（kāi）发的（de）效果（guǒ）及效率，也能较大程度的满足组织的需要。

4. 绩效管理（lǐ）

绩效管理的目标在于提高IT服务质量，达到组织的效率，以实现组织（zhī）的战略目标（biāo）。绩效（xiào）考核不仅为管（guǎn）理者提（tí）供员（yuán）工（gōng）有关工资、福利等发放的（de）依据（jù），更为（wéi）其他人力资（zī）源管（guǎn）理行为提供决策支持。绩效管理通过设立科学合理的绩效目标，为员工指（zhǐ）明绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来（lái）确保员工的主要活（huó）动的主要成果是（shì）有利于组织实现组织目标（biāo）的。绩效（xiào）管理系（xì）统也（yě）将作为员工（gōng）知识和技能开发（fā）的基础。

绩效管理（lǐ）目（mù）标的设置可以与运营级别协（xié）议OLA相结（jié）合。通（tōng）过（guò）服务级别协议SLA的签订，组织（zhī）会与客户确定相（xiàng）应的服务级别指标。运营（yíng）级别协议OLA会将该指标进行拆分，并（bìng）相应制定出整个支（zhī）持链中每个（gè）环节（jiē）的具体目（mù）标。而（ér）这些具（jù）体目（mù）标，就可以作为员工的绩（jì）效管理目标之（zhī）一。这（zhè）样，可以保证员工将整个组织（zhī）的服务目（mù）标与个人工（gōng）作（zuò）绩效相结合，进一步加强员（yuán）工的服（fú）务意识。(关于（yú）SLA和OLA的相关知识，本书将在后面的（de）章节中详细介绍，此（cǐ）处不再赘述)