为大家加深对ISO20000管理体系（xì）标准的理解，是大家能够更为顺利（lì）的推行ISO20000管（guǎn）理体系，现向大家详（xiáng）细介绍（shào）一下该体系（xì）的管（guǎn）理要点。

管理（lǐ）职责（zé） 

ISO 20000服务质量管理体系（xì）主要是（shì）通过十三个管理流程，来控制IT服（fú）务中的方方面（miàn）面。而（ér）这（zhè）十三个管理流程，需要一个统一的管（guǎn）理机构来进行整体（tǐ）的协调（diào）和管理，以保证（zhèng）流程相（xiàng）互之间能够无缝对（duì）接（jiē），真（zhēn）正达到体系化的要求。

为了确保整个IT服（fú）务管（guǎn）理体系能够提供（gòng）有效的服务管理能（néng）力，并开（kāi）展组织业务（wù）以满足客（kè）户的（de）要求，IT部门应该指定一名高等级的负责人来（lái）担任质（zhì）量经理，对整个服务管理体系（xì）负责。该高ji责任人应该被授权可以调动任何必要（yào）的项目资源，并得到（dào）制定政（zhèng）策和改进策略的决策组织的支持。除（chú）此之外，每一（yī）个管理流程都需要指定一名流程经理，以（yǐ）对该管理（lǐ）流程负责。流程（chéng）经理（lǐ）还可以指（zhǐ）定若干流（liú）程（chéng）协调（diào）人，支持并配合其（qí）工作的开展。

能力、意识（shí）和（hé）培（péi）训 
 概述 

任何工（gōng）作的开展都（dōu）离不开训练有素（sù）的员工，IT服务管理中每一个员工（gōng）都应该具备一定（dìng）的工作能力，这种工（gōng）作能力由符合要求的教育、培（péi）训（xùn）、技术和（hé）经验所支持。

较高管理者应该定义所有员工的角色和职责，并确保其拥有履行这些（xiē）角色和职（zhí）责所需（xū）的能力。除此之（zhī）外，为了确保他（tā）们能够有效履（lǚ）行（háng）他们的角（jiǎo）色（sè），还需要定期评估并管（guǎn）理员工的工作能力和培训需求，并确保所有员工认识（shí）到所从事活动的相关性和重要性，以及如（rú）何为实现服（fú）务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对（duì）组织中（zhōng）每个（gè）服务提供（gòng）者（zhě）的人力资本进（jìn）行有效管理，形成高绩效工作系统的基础。在组（zǔ）织中（zhōng），技术（shù）能力、组织（zhī）架构、人员和系统共同发挥功（gōng）效，使（shǐ）企（qǐ）业获得竞争的优势。人力资源管理是一个（gè）很大的研究课题，以下仅（jǐn）从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来（lái）阐述ISO 20000体（tǐ）系（xì）下的人力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现高质量的绩效、提供（gòng）高水（shuǐ）平的（de）服务，组织须了解（jiě）服务提供者的工作要（yào）求（qiú）及人员，并进（jìn）行匹配。这就（jiù）需要工作（zuò）分析（xī）从（cóng）而获得此项（xiàng）工作的内容（róng）信息。开展工作分（fèn）析将（jiāng）为人力资（zī）源的相关活（huó）动如（rú）人（rén）员安排（pái）、招募、甄选、培训（xùn）、绩效（xiào）评（píng）估（gū）等提供重要（yào）信息。

在（zài）本书（shū）第（dì）二部分认（rèn）证准备中已经介（jiè）绍了“人员角色和职责（zé）列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工（gōng）作进行分解并填（tián）入相应人员。以更清晰的视角了解（jiě）组织内部现有人（rén）员安排。

一份质优（yōu）又全的R&R表，可了解组织是否（fǒu）在（zài）工作安排上均匀工作项，是（shì）否（fǒu）需要调整相应岗（gǎng）位职责及说明书（shū），是否需要配备更多的人力于某项（xiàng）工作，是否在人员安排上（shàng）完（wán）成备份策略（luè）等等（děng）问（wèn）题。甚至可以（yǐ）说，人力资源管理所进（jìn）行的一切工（gōng）作计划（huá）都应（yīng）该基于工作分析得到的（de）结（jié）果来（lái）开展。

R&R表（biǎo）整理完成后（hòu），应该公布给所有员工知（zhī）晓，并由指定人员定期进行更（gèng）新。通过对R&R表的认知，使（shǐ）得员（yuán）工能正确的（de）意识到他们自（zì）己（jǐ）在整个组织中的（de）位置和重要性（xìng）。

2. 征召新员工

虽（suī）然招募新的员（yuán）工过程相（xiàng）对较（jiào）慢，并将（jiāng）产生招（zhāo）募及（jí）培训成（chéng）本，但（dàn）相对（duì）于即将或长（zhǎng）期必然出现的人（rén）力资源短缺问（wèn）题，招募新员工也是一项较为常用的解决方案。

新员工的甄选过程中（zhōng）一定（dìng）要确认（rèn）所测试的（de）能力是否与（yǔ）服（fú）务管理的目标一致，或者缺乏这些能（néng）力会对服务管（guǎn）理目标造成（chéng）何种危害，以（yǐ）确（què）保（bǎo）新员工（gōng）甄选（xuǎn）做出正确的（de）决策。

面试作（zuò）为组织在甄选过程（chéng）中较为常用（yòng）的（de）一种方式，有（yǒu）助于使组（zǔ）织（zhī）了（le）解（jiě）职位（wèi）申请人是否（fǒu）真（zhēn）正具（jù）备组织需要的素质（zhì），如专业技术能力（lì）、沟（gōu）通技巧和人际交往能力（lì）。同时也（yě）可让职位申请（qǐng）人充分展示自身（shēn）的个性特（tè）点。但只有以组织需要的专（zhuān）业（yè）素养和（hé）工作技能为中心（xīn）的面试才是可靠有效的。

招募（mù）新员工的之后步骤（zhòu）就是决策，这不仅仅是（shì）简单的领导较喜欢谁，或谁愿（yuàn）意（yì）接受较低的工作（zuò）条件的事（shì）情，而是针对职位的描述（shù）、服务管理目标（biāo）和整个（gè）服务质量目标检查职（zhí）位申请人的（de）合适程度，确定申请人（rén）的特长、弱点和（hé）潜（qián）在能力。

3. 员工（gōng）开发

员工开发（fā）是以未（wèi）来为导向的，开（kāi）发意味着学习，但又区别于（yú）培（péi）训（xùn）。培训的着眼（yǎn）点在于现在，以满足当前（qián）工作（zuò）为目标。而（ér）开发则（zé）是（shì）为将来可能的工作变（biàn）化做好准（zhǔn）备。

工作体（tǐ）验（yàn）能使员（yuán）工（gōng）面（miàn）对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的方法有工（gōng）作扩大化、岗（gǎng）位交流、工作（zuò）调动、暂时安排（pái）至其他组织工作等。但是作（zuò）为工作体验的效果，则（zé）需要取决于员工如何看（kàn）待组织的安排。是将此视为挑战（zhàn）和开发的过程，还是作为工作的压力和（hé）包袱。员工的开（kāi）发如果（guǒ）能成为（wéi）职业生（shēng）涯系（xì）统的一部分，则将大大提高员工开发的效果及效率，也能较大程度的满足组（zǔ）织的需要（yào）。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提高IT服（fú）务质量，达到组织的效（xiào）率，以实现组织的战略目（mù）标。绩效考核不仅（jǐn）为管理者提供员工（gōng）有关工资、福利等发放的依据，更为其他人力资源管（guǎn）理（lǐ）行为提供（gòng）决（jué）策支（zhī）持。绩效管理通过设立科学合理的绩效目标（biāo），为员工指（zhǐ）明绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的主要活动的（de）主要成果是有利（lì）于（yú）组织实（shí）现组织目标的。绩效管理系（xì）统也将作为员工知识（shí）和技能开发的基础。

绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）目标的设置可以与（yǔ）运营级别（bié）协议OLA相结合（hé）。通过服务级别协议SLA的签（qiān）订，组织会与客户确定（dìng）相（xiàng）应的（de）服务级别指标。运营级别协议OLA会将该指标进行拆分，并（bìng）相应（yīng）制定出整（zhěng）个支持链中每个环节的（de）具体目标。而（ér）这些具体目标（biāo），就可以作为（wéi）员工的（de）绩效管（guǎn）理目标之一。这样（yàng），可以保证员（yuán）工将整个组织的服务目标与个（gè）人工作绩（jì）效相结（jié）合，进一步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本（běn）书将（jiāng）在后面的章节中详细（xì）介绍，此（cǐ）处（chù）不再（zài）赘述)